Diario de Sesiones

¿Qué se puede hacer para amenizar una mañana aburrida de jueves, mientras haces tiempo hasta que llega el momento de consumar lo que se ha constituido en un ritual corporativo en la mayoría de las empresas: la noche de cañas con los compañeros de trabajo, como excusa perfecta para el bajo rendimiento del viernes? Apuntarte a algún foro o similar, donde deshacerte de ese montón de tarjetas de visita antiguas y ampliar tus habilidades sociales y red de contactos, es una posibilidad que cuenta con gran aceptación en el mundo de la gran empresa... En esta ocasión, el que suscribe, egresado de ese mundillo corporativo hace ya algún tiempo, se coló en el "IV Encuentro Especializado con NUEVAS TENDENCIAS para Directores de Atención al Cliente y Call Centers" por cortesía de la UPM; pudiendo así comprobar como los fabricantes y proveedores de servicio que tienen algo que ver con la Telefonía IP siguen utilizando sus trasnochados argumentos de venta, para agarrarse al concepto de moda en cada momento e intentar colocar su tecnología de toda la vida, amparándose en la indefensión y buena voluntad de los pobres gerentes, que se han encontrado al frente de uno de los centros de coste más desagradecidos de la gran empresa...

La maratoniana jornada estaba organizada en torno a una serie de mesas redondas, donde se "enfrentaban", de un lado, los fabricantes/proveedores de productos/servicios - entre los que estaban Cisco Systems, AVAYA, ALCATEL, PEOPLESOFT, E.PIPHANY, ORACLE, NORTEL, BT, UNI2, Telefónica Soluciones, JAZZTEL, Altitude, SOLUZIONA, INNOVA SOLUCIONES, ExTel CRM, SPSS - y, del otro, los clientes - AmEx, Dinners Club, ALLIANZ SEGUROS, BANCO POPULAR, CAJA MADRID, BANKINTER, CAJA DUERO, DEUTSCHE BANK, MAPFRE, SOL MELIA, PROSEGUR - reprensentados por responsables de Contact Center; mientras en las labores de moderación aparecían cargos de asciaciones como AEECCC o ASIMELEC. La temática de las mesas se dividía entre las tendencias organizativas o de gestión y las tecnológicas.

Bajo la primera de esas temáticas, se habló del Offshore Outsourcing, tanto desde el punto de vista de la externalización, como desde el de la deslocalización (Nacional e Internacional). De una forma u otra, todo el debate giró en torno a la gran promesa de la reducción de costes (30-50%) y el miedo ancestral a la pérdida de control sobre la operación de los centros "deslocalizados" y su impacto sobre la calidad (nivel de servicio). Mientras del lado de la oferta se hablaba de las tendencias en términos de funcionalidades (interacción multicanal, colaboración y autoservicio) en el lado de la demanda mostraban su preocupación sobre el impacto que sobre la calidad del servicio tienen los aspectos culturales, tanto los referidos a las diferentes nacionalidades en una operación distribuida en varios paises, como en los que se refieren a la gestión de personas en el entorno de Call/Contact Center (CC) - léase motivación, sentido de pertenencia, estrategias de promoción/desarrollo, formación y todos los aspectos relativos a la gestión de un equipo humano que debe desarrollar unas funciones sometidas a un cambio continuo, tanto de los servicios, la operativa o la plataforma - un aspecto este último, que fue tratado con cierto interés en una de las mesas donde participaba un proveedor de servicios de gestión. En general, todos estos desencuentros terminaban con alguna llamada al sentido común, a la reflexión estratégica, la identificación de procesos clave y la planificación cuidadosa para la implantación de cualquiera de los modelos que se propusieran para desarrollar la Estrategia Comercial de la empresa.

No faltó el discurso autocomplaciente, propio del especialista que, extendiendo la atención no presencial al cliente, a todo tipo de interacción, susceptible de encerrar un determinado valor potencial para la empresa, que se debe identificar y explotar, evocaba una eventual visión de la empresa como un gigantesco CRM, donde la experiencia y conocimientos acumulados en la operativa típica de los CC, volcada en la optimización y la productividad, podría beneficiar a toda la organización. Aparte de resultar un planteamiento divertido, no deja de tener, conceptualmente, cierto interés como planteamiento para una reflexión más seria (quizás en otro foro).

En cuanto a la parte dedicada a la tecnología, se hbló, como no podía ser de otra forma, de IP como sustrato de las redes convergentes. La promesa de unificar servicios de voz, vídeo y datos sobre la misma infraestructura de comunicaciones sigue vigente. La oferta insistiendo en la factibilidad tecnológica y la necesidad estratégica; y la demanda argumentando la falta de aceptación con motivaciones organizativas y de gestión. Otro vez el desencuentro que zanjaba - o posponía - el sentido común con la visión de la tecnología como facilitador de los procesos de negocio.

Como tecnólogo de base que soy, pude disfrutar escuchando como el representante de Nortel (el de siempre) comenzaba afirmando "yo soy un agente de CC; todos en mi organización somos agentes de CC" para entonar luego el discurso de la convergencia, tras las obligadas referencias a los números de Gartner y Aberdeen que los declaran como empresa líder. La cosa transcurrió por sus cauces habituales para terminar afirmando que "estos teléfonos (IP) cuestan un pastón" y que la funcionalidad más demandada por los clientes suele ser la navegación asistida. Después de secarme las lágrimas, pude seguir el discurso de la innovación de Cisco (también expuesto por uno de los de siempre) que giraba en torno a su arquitectura AVVID y su concepto de Customer Interaction Network, donde se incluyen elementos de aquella como el IPCC, el ICM, el IP-IVR... Las operadoras glosaban las maravillas de sus redes MPLS como infraestructura para soportar el entramado de VPN sobre el que se comercializaban los servicios de CC. Merecen especial mención las intervenciones de BT, en las que un consultor argentino con barniz anglosajón en funciones de intérprete/niñera, un inglés más desganado que flemático y una emigrante francesa de segunda generación, a mi modo de ver, supieron centrarse en los aspectos de negocio, insistiendo en el criterio estratégico de las decisiones que se adopten y ejemplificando el poder facilitador de la tecnología con resultados en casos reales.

Mientras las operadoras de Telecom se centraron en la Red Unica y la Operación Distribuida, los fabricantes lo hicieron en la Convergencia y la Interacción Multicanal. Creo que hay que destacar la "novedad" de INNOVA SOLUCIONES que representaba la aparecía como radicalmente innovadora tecnología de ShoreTel (anteriormente conocida como Shoreline) que se apoya en el concepto de IP-PBX distribuida) y entre cuyas funcionalidades el ponente quiso destacar el control (remoto) en tiempo real de todos los parámetros de operación. Una tecnología que, por cierto, era la base de la oferta de servicios de JAZZTEL, soportada a su vez por la red I2P (VPN/MPLS) de la operadora que hace gala de ser la que más fibra ha tirado por España.

El ponente de Altitude, el portugués de siempre, quiso hacer un resumen de tendencias hablando de la deslocalización de la operación, de la telefonía IP, la interacción multicanal, el abaratamiento de las comunicaciones y la necesidad de contemplar soluciones abiertas multiplataforma que contemplen la gran heterogeneidad de sistemas que componen las plataformas tecnológicas de los clientes.

Empresas como E.Piphany y SPSS presentaron soluciones mucho más especializadas. En el primer caso, se trataba de Interaction Advisor, un generador de sugerencias que pretendía constituirse como un elemento horizontal dentro del CRM corporativo y que se integraba perfectamente como las herramientas de Telemarketing del fabricante. SPSS se centro en el análisis predictivo para la generación de sugerencias (venta cruzada).

AVAYA se presentaba como el fabricante líder que lo podía solucionar todo, todo y todo... ORACLE nos contaba como su Interaction Center podía expresar cualquier lógica de negocio, externalizado, deslocalizado o mediopensionista y Telefónica planteaba las ventajas de sus soluciones de CRM empaquetado (DIDO) - un Siebel preconfigurado, en principio por procesos, horizontalmente, pero que aspira a crecer hacia la verticalización, es decir por sectores - y CRM On-Demand, como servicio gestionado, en términos de costes de implantación y explotación. El director de innovación apoyaba su discurso en la lógica de la adpatación a la demanda cambiante y la capacidad de la operadora para construir economías de escala y operaciones optimizadas, a partir de la combinación de patrones de demanda diferentes de los distintos clientes que suscriban el servicio. Mientras, en otra mesa, PEOPLESOFT nos cantaba las bondades de su solución 100% HTML: universalidad (multidispositivo), integración multicanal, autoservicio, facilidad de uso (formación de agentes), visión 360º (info. integrada y consolidable).

Al final, yo me quedo con un esquema/marco de referencia que propuso alguno de los consultores que señalaba las cuestiones que debería abordar la gestión de un CC: Gestión de Canal, Distribución y Tratamiento del contacto, Optimización y Automatización y Gestión del Servicio, dirigida al tratamiento inteligente del cliente, integrado en la estrategia comercial de la compañía y buscando una adecuada segmentación de la atención; que se desarrolla hacia dos líneas muy claras (la atención personalizada y el autoservicio).

No puedo evitar reproducir algunas anotaciones/reflexiones de todo a cien que quedaron planteadas:

Procesos (métricas fiables, optimización, automatización?) vs. Tecnología (facilitador)

Si ni siquiera nos hemos planteado una optimización vía productividad o costes localmente, ¿Por qué vamos a perseguir ciegamente la reducción de costes laborales que se le supone a la deslocalización?

Necesitamos información de los clientes para diferenciar la calidad de servicio que "merecen". La tecnología te ofrecerá la flexibilidad necesaria; pero si tus procesos no contemplan la captación, explotación y/o acceso a esa información...

Objetivos claros y medibles (ligados al negocio). Necesaria inclusión en el Cuadro de Mando.

No vale con tomar la decisión (Offshore Outsourcing o IP Contact Center) para hacerse acreedor del famoso ahorro de costes, que agregado representa la cifra mágica del 40%... Todo el proyecto debe estar sujeto a aquellos objetivos de calidad.

¿Tenemos métricas realistas de los retornos que, en términos de negocio, proporcionan nuestros CC?

Mucha cautela, planificación, "pilotaje" ...

Contact Center = Atención al cliente (externo) = Core Business ?

La gestión de los equipos humanos como gran reto... los agentes como víctimas propiciatorias de las supuestas modas de gestión.

"El outsourcing es una opción estratégica. No es una moda; y no puede estar fuera del marco laboral vigente. Son proyectos que implican una relación a largo plazo"